如何面临去中国化?
“去中国化”是个伪命题,因为中国文化自诞生之日起就是全球化的文化——丝绸之路的繁盛已经说明了一切;同样道理,汉唐时的日本、朝鲜半岛和东南亚在政治、经济和文化上也受到了深刻的中国影响,至今汉字仍然在这些国家通用(尽管意义已截然不同)。近代以来中国的落后主要是受制于封闭的自给自足的小农经济和帝制的束缚,而非中国文化自身的原故。1949年以后尤其是如此,当中国打开国门学习西方时,我们并没有忘记我们的根在中国文化身上(否则文革中大量古籍的毁灭不会这么让人痛心疾首)。
另一方面看,全球化进程正在加快,当今世界你很难找到一块净土,所谓“去中国化”不过是某些人一厢情愿的臆想罢了。当然,作为拥有五千年文明的古国,我们不可能再回到汉唐时代的世界中心的辉煌,但我们可以创造新的辉煌,而过程就是“去中国化”——去掉中国身上那些不合适的附赘疣,留下精华,铸造新的辉煌! 有人说现在中国在世界上处于弱势地位,就像十八世纪的英国,那时的人们也会想象英国从日不落帝国沦落到世界工厂的命运,悲叹“去英国化”吗?其实,一个国家的兴盛与衰亡有其历史的必然,我们无须为暂时落后的痛苦而纠结,只有不断前进,才能摆脱悲剧命运。
有人可能会说美国是世界唯一的超级大国,地位独一无二,无人能及。是的,今日美国是强大,但我们不必为此感到屈辱,因为历史表明,一个崛起的大国的确会有一段独孤求败的历程,如汉武帝时期的汉代、唐太宗时期的唐代乃至成吉思汗时期的蒙古帝国,都是如此,只是美国比任何一个大国都要霸道而已。我主张做一个自信的中国人,而不是自卑的伪洋人。
在企业快速发展的过程中,必然面临企业高管的本土化及如何成功实现传、帮、带,将企业的价值观、管理理念和管理方法传承给本土高管,让其快速成长的挑战。这是一些外资进入中国市场20-30年之后正在面临的问题,我们称之为“高管本土化和去中国化”。在这一阶段,最困扰外资企业的就是“企业本土高管培养和人才梯队建设”的管理难题。
解决这一难题,外资企业需要全面开展“高管梯队建设与培养”项目,从企业战略层面和职业发展维度全面规划企业高管人才供应和培养体系,实施从内部培养为主、兼顾外部引进的高管继任与选育计划。
一、高管继任计划:内部培养与外部引进的平衡策略
1、通过企业内部“内部高管人员供给分析”、“高管离职趋势分析”和“中层晋升意向分析”,综合判断企业未来2-3年内部可能获得的高管继任者人数,并根据当前企业绩效水平以及战略调整情况分析其可能的继任人需求,进而分析未来企业内部潜在的供给缺口。在供给缺口较大的情况下,确定从外部引进一定比例的高管继任者和补充潜在继任者的计划;
2、组织业务及职能高层领导和HR高管对“企业核心高管素质要求”展开群体互动研讨和系统分析,并基于该高管素质模型开发“继任人潜力评估问卷和评价手册”,组织业务及职能高层领导基于评价工具对内部中高层管理者进行全面、深入的评价;
3、组织外部专家对从内部选拔出的高管继任者(包括后备高管继任者)和拟从外部引进的高管人员开展“高管胜任力评价,包括高管职业化、性格、高管人员素质等方面”,将两次评价的结果汇总形成企业“高管继任人潜力评价报告”和“人才梯队建设与培养计划”。
二、高管培养计划:建立基于企业战略的高管人才培养与晋升规划
1、基于企业战略需求和继任人评价结果,按照内部培养与外部补充均衡的原则,确定企业拟进行重点培养的高管继任者和后备高管继任者名单;
2、基于企业高管继任者“职业化”、“国际化”等核心胜任素质要求,综合考量高层领导对高管继任者的培养计划,制定高管继任者“高管培养与职业发展规划”、“年度高管人才发展计划”;
3、结合企业内部中高层管理者的晋升意向,按照“内部提升为主、外部引进补充、均衡分布、持续发展”的原则,组织业务及职能高层领导和HR高管对现有中高层管理者进行高管晋升潜力全面分析和排序,制定“人才梯队发展建设与规划”计划。